“一招先，吃遍天；招招先，摸到天”但兽药企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有啊”。

多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国兽药行业的长久之痛

多：

我国拥有近3000来家兽药生产企业，而美国医药（人药和兽药）仅200多家。

小：

年销售收入不足1000万元的兽药企业占全国的80％以上。而辉瑞的几个产品就把咱泱泱大国搅的天翻地覆。

散：

行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。大型兽药企业（基本上年销售5000万的就算了）仅有二十几家。

低：

主要表现在盈利能力低、研发水平相当低。

盈利能力低：

国内兽药企业平均净利润率只有10%。 而国外辉瑞、勃林格殷格翰等的净利润率可达20%以上。据说有款浓缩的消毒剂要3百多一桶，国内的呢？两三块钱一瓶偏地是！！！

研发能力低：

化学药领域，水针以四川企业主导，但也不过是搭配个方子而已，根本谈不上研发，中药领域就不谈了。总之，自主研发、创新的产品寥寥无几。

同质化竞争：

正是由于以上多、小、散、低的兽药行业格局长期未能有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争。

那么，对于众多的中小兽药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？

差异化聚焦战略是中小兽药企业脱颖而出的唯一选择

兽药企业的基本竞争战略有三种：

1、成本领先战略、

2、差异化战略、

3、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

1、要么把成本控制到比竞争者更低的程度；

2、要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让养殖户感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；

3、要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围（瞄准养殖场的做法居多）。

对于众多的中小兽药药企业而言，几乎没有什么成本优势，唯一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。

一般来说，竞争可以分为六个层面：

1、价格层面、

2、质量层面、

3、功能层面、

4、服务层面、

5、技术层面，

6、一直发展到品牌层面。

对于中小兽药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，剩下的只能拼服务和渠道。

在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，中小兽药企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。

“一招先，吃遍天”

A兽药厂一直以禽药生产、销售为主。由于各种原因，企业在品牌建设、研发和技术、渠道、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模徘徊在六、七百万。经过仔细研究大肠杆菌产品，市场份额较大，利于操作。于是，企业将主要资源集中，开发新产品，加大学术推广力度，优先推广大肠杆菌产品，以点带面，拉动其他产品。企业依托区域经销商合作，聘请知名专家在重点区域通过学术会议，技术培训班，技术文章，网络软文教育，广告拉动，使此产品在养殖户、养殖场知名度大增，销量大副提高，并开发系列产品跟进，并逐步开发大批养殖集团，A兽药企业在短时间局部市场打开市场。

分析：

由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了经销商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。A企业通过加强学术推广，不但密切了与经销商的合作关系，还大大提高了市场占有率。

A兽药企业的成功之处，就是成功地将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加“策略集中化战略”）有机结合，即差异化聚集战略。这并不是什么高招，高就高在A企业把所有资源集中一点击破之。

持续构建核心竞争力是中小兽药企业发展壮大的必由之路。

基本竞争战略是一种静态思维，是将市场、竞争对手、养殖户置于战略设计流程的出发点上。差异化聚焦战略——“一招先”——只能帮助中小型兽药企业奠定短期生存的基础，要想获得长期的可持续的发展壮大，则必须具备长期的竞争优势。而长期的竞争优势则必须做到“招招先”，必须通过不断创新、不断强化自身的核心竞争力方能实现。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力理论认为，从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。

核心竞争力的构成要素包括：

①研究开发能力（基础研究、应用研究和技术开发）；

②不断创新能力（技术创新、产品创新和营销创新）；

③组织协调能力（团队建设、整体协调和资源配置）；

④应变能力（因时、因地、因对手、因对象而变化）。

企业如何识别核心竞争力？

简单地说，“比竞争对手好的或不容易模仿的”资源或能力就是企业的核心竞争力。

企业如何才能持续构建核心竞争力呢？

且看B兽药企业的发展历程。

“招招先，摸到天”

大话B兽药企业通过奇妙的“三步曲”实现华丽的转身。

第一步：傍大款，超低价终端招商——“终端为王”。

成立之初，B企业只有几个常规水针，技术能力较弱，资金实力不足，没人才，没市场。企业如何成长？老板朝思苦想？没有技术，那就傍大款吧，既然人家的产品卖的那么好，市场需求一定很大，我只要采取不同的战略分一杯羹就行；没用网络，那就让利给终端网络拥有者嘛。经过反复的市场分析与自身资源能力评估，B兽药厂毅然决定在保证产品质量同时，采取超低价终端招商的营销策略，主要招商县市级经销商，不少地区发展到乡镇经销商。经销商必须具有真正的终端网络，实行严格的区域保护。通过半年多的时间，B企业成功地逐步建立了全国性经销网络，企业掘得第一桶金。可谓，诸葛妙计安天下，夹缝之中求生存，这就是我们纵横药业现在做的，全国布点，呵呵。

第二步：打广告、树品牌——“品牌为王”。

B兽药老板清楚地认识到，品牌、渠道和终端是任何类型产品运作的不二法门。有了第一桶金，B企业很快实施了第二战略，打广告，树品牌。随着经济实力的增长，由只在网络宣传，到农村墙体广告；电视媒体，在到技术讲座。由于具有较好的终端基础，再加上广告拉动，恰似如虎添翼，几年的时间内，B兽药企业由一个名不见经传的小厂到逐渐为人所知再到小有名气，几个产品品牌也渐渐的耳熟能详。可谓，春风得意马蹄疾，小荷刚露尖尖角。

第三步：密集分销——“现金为王”。

在利益驱动和品牌拉动下，随着越来越多的经销商加盟，区域保护难度越来越大，几经控制，收效甚微。既然堵不住，那只有放开！由此进入密集分销阶段。所谓“密集分销”，就是人不分贵贱，地不分南北，价格统一，现金为王，一视同仁。密集分销的实施，为B企业市场的迅速放大、品牌的迅速扩展发挥了重要作用。可谓，一纸突破天外天，品牌销售双丰收。

分析：

中小兽药企业从发展走向成功，其关键就在于：在有限的资源和能力下，坚持不断地营销创新，由“一招先”到“多招先”，甚至达到“招招先”的境界，从而不断强化企业核心竞争力，保持长期的竞争优势。

A兽药企业和B兽药企业的发展历程带给我们两点启示：

（一）只要找准方向，采取差异化聚焦战略，中小兽药药企业一定能够脱颖而出；

（二）只有不断创新，持续构建企业核心竞争力，才能保持长期的竞争优势，中小兽药药企业才能不断发展壮大。